Mein geschätzter KI-Browser wurde zum niedrigen Preis von 4,3 Milliarden verkauft. Das ist vielleicht das beste Ergebnis.
Als ich aufwachte, war mein Lieblings-KI-Browser Dia installiert.
Der Unternehmenssoftware-Riese Atlassian gab bekannt, dass er The Browser Company für 610 Millionen Dollar übernommen hat. Das ist kein besonders hoher Preis; das Unternehmen wurde im vergangenen Jahr bereits mit 550 Millionen Dollar bewertet, und der aktuelle Aufschlag beträgt nur 11 Prozent – ein wahrer „Freundschaftspreis“. Wichtiger noch: Atlassian Ventures war an der Serie-A-Finanzierungsrunde beteiligt, was die Übernahme einer „Schuluniform zum Brautkleid“-Übernahme gleichkommt.
Das Zwischenergebnis der Browser Company entspricht möglicherweise nicht den Wünschen ihrer Gründer, aber möglicherweise ist es ein Vorgeschmack auf das Ende der meisten KI-Browser.
99 % der KI-Innovationen, 1 % der Kommerzialisierungsmöglichkeiten
Im Vergleich zu Dia ist uns das berühmte Werk von The Browser Company vertrauter: der Arc-Browser.
Arc hat mit seinen wunderschönen Farbverläufen und der einzigartigen Willkommensoberfläche die lange brachliegende Browserbranche neu belebt. Darüber hinaus ist die neu gestaltete Tab-Verwaltung von Arc, einschließlich intelligenter Gruppierung und automatischer Archivierung, eine Offenbarung für Vielinternetnutzer.
Damals wurde er von vielen Internetnutzern als „innovativster Browser des Jahrzehnts“ gefeiert. Seine Popularität und aktive Nutzerbasis wuchsen rasant und überschritt bereits wenige Monate nach seiner Veröffentlichung die Marke von 100.000 Nutzern. Diese starke Dynamik beflügelte den ehrgeizigen Plan des Gründers Josh Miller, einen „Internet-Computer“ zu bauen.
Doch die Realität versetzte Josh Miller bald einen schweren Schlag.
Die Obergrenze des Nischenmarktes ist oft niedriger als gedacht. Obwohl Arc Millionen von Nutzern angesammelt hat, waren die täglich aktiven Daten immer schwach. Miller selbst gibt zu, dass die Nutzerbasis nicht groß ist und sich stark auf die Gruppe der technischen Geeks konzentriert.
Die Wurzel des Problems ist das Produkt selbst.
Die Designphilosophie von Arc ist zu avantgardistisch, und die hohe Lernkurve macht es für durchschnittliche Nutzer unerschwinglich. Die meisten Nutzer nutzen die vom Designteam priorisierten Kernfunktionen nicht, sondern werden von der komplexen Bedienlogik abgeschreckt. Nutzerfeedback auf Reddit und X zeigt, dass die erweiterten Funktionen von Arc selten wirklich intensiv genutzt werden.
Nachdem das Team von The Browser Company im letzten Jahr 150 Millionen US-Dollar verbrannt und 50 Millionen US-Dollar an neuen Finanzierungen abgeschlossen hatte, entschied es sich entschieden, seine Strategie zu ändern und einen nativen KI-Browser namens Dia zu entwickeln.
Dieser Wandel mag nach außen hin plötzlich erschienen sein, doch er war das Ergebnis einer schmerzhaften internen Selbstprüfung. Schon frühzeitige Daten zu Mitarbeiterbindung und -wachstum hatten Probleme aufgedeckt, doch das Team zögerte, diese anzuerkennen und verpasste so die Gelegenheit, früher Anpassungen vorzunehmen.
Kann Dia, das so viel Hoffnung birgt, wirklich große Veränderungen bewirken?
Die Ideale sind voll, aber die Realität ist dünn
Auch APPSO verfügt über umfassende Erfahrungen mit Dia. Die Produktphilosophie unterscheidet sich grundlegend von der von Arc: Es ist architektonisch auf KI ausgelegt.
Ich war tief beeindruckt vom minimalistischen Homepage-Design, der KI-Chat-Oberfläche, die zum neuen Interaktionszentrum wird, dem Dual-Mode-Suchmechanismus aus KI + herkömmlicher Suchmaschine, dem reibungslosen interaktiven Design und der personalisierten Anpassung.
(Willkommen zum vorherigen Artikel von APPSO: Beim Testen des äußerst beliebten KI-Browsers Dia habe ich die Zukunft der Browser auf dem iPhone gesehen.)
Eine klare Selbstpositionierung kann Dia jedoch nicht unbedingt den strukturellen Schwierigkeiten des gesamten KI-Browser-Bereichs entgehen. Die erste und wichtigste Schwierigkeit besteht darin, dass der Kanal zur Kundengewinnung vom Betriebssystem gekapert wird.
Der Browser ist im Wesentlichen der „Eingang zum Eingang“: Der Browser ist der Eingang zum Internet, und der Eingang zum Browser selbst wird vom Betriebssystem gesteuert.
Insbesondere ist unter Windows Edge vorinstalliert, auf macOS Safari, auf ausländischen Android-Geräten ist Chrome bereits integriert und alle Weblinks unter iOS verweisen auf Safari. Wenn Benutzer ihren Standardbrowser ändern möchten, müssen sie ihn aktiv suchen, herunterladen und einrichten.
Die zweite Ebene ist der Siphoneffekt des Plug-in-Ökosystems.
Der Chrome Web Store verfügt über Hunderttausende von Erweiterungen und fast jede innovative Funktion wird innerhalb weniger Wochen von Community-Entwicklern in eine Erweiterungsversion kopiert. Lesemodus, Werbeblocker, KI-Zusammenfassung, Tab-Gruppierung.
Eine Reihe innovativer Funktionen, auf die Arc einst stolz war, werden bald über Plug-ins in Chrome verfügbar sein. Nutzer müssen die gewohnte Browserumgebung nicht verlassen, sondern lediglich das Plug-in installieren, um die neuen Funktionen zu nutzen.
Die dritte Hürde ist der Lock-in-Effekt des Kontosystems. Lesezeichen, Passwörter, Zahlungsinformationen und Verlaufsdaten sind eng mit Google-, Apple- und Microsoft-Konten verknüpft und bilden so einen mächtigen Datengraben. Ein Browserwechsel bedeutet eine Neukonfiguration aller Funktionen, und die Risiken und Kosten machen ihn für die meisten Nutzer unerschwinglich.
Offensichtlich lasten diese „drei Berge“ auf fast jedem KI-Browser-Startup.
Ende letzten Monats berichtete Manus-Gründer Zhang Tao von einer ähnlichen Erfahrung: Das Team investierte fast 20 Mitarbeiter und ein halbes Jahr in die Entwicklung eines KI-Browsers, wurde jedoch am Vorabend der Veröffentlichung dringend gestoppt.
Ihnen wurde klar, dass das Produkt, selbst wenn es auf den Markt käme, nur eine kleine Zahl von Benutzern anziehen würde, das gesamte Team jedoch in den Sumpf hineinziehen würde und sie keine größeren Chancen mehr finden würden.
Letztendlich trafen sie eine drastische Entscheidung und machten alle Investitionen rückgängig. Erst als sich das Team von Cursor inspirieren ließ, konnte es innerhalb von zwei Monaten einen minimal funktionsfähigen Prototyp bauen und den weltweit ersten Universalagenten auf den Markt bringen. Damit war der Erfolg sofort spürbar.
Heute teilte auch Manus-Gründer und CEO Xiao Hong seine Ansichten in den sozialen Medien.
Die Kosten für die Wartung eines „nicht schlechten“ Produkts können dazu führen, dass die Zeit für die Entwicklung eines Produkts mit „unbegrenztem Fantasiespielraum“ versäumt wird.
Die Browser Company hatte diese Lektion bereits mit Arc gelernt: Selbst mit einem gut angenommenen Produkt erschwerten strukturelle Barrieren einem innovativen Team den Durchbruch. Anstatt weiterhin Ressourcen an den Rändern zu verschwenden, sollte das Unternehmen proaktiv nach Plattformen suchen, die seinen Wert steigern könnten.
Daher ist diese Verbindung mit Atlassian eine natürliche Ergänzung.
Ist 1+1 größer als 2?
Internetunternehmer lassen sich grob in zwei Kategorien einteilen: Die einen glauben, dass „das Produkt König ist“, und die anderen glauben, dass „die Kanäle gewinnen“.
Josh Miller verbrachte drei Jahre mit dem Übergang vom ersten zum zweiten Ansatz. In seinem heutigen offenen Brief wirft Miller drei Schlüsselfragen für die Entscheidungsfindung auf: Was macht einen Erfolg aus? In welche Richtung sollten wir gehen? Was ist das Endergebnis?
Seine Antwort war pragmatisch: „Einfach gesagt, wir tun dies, um zu gewinnen. Einfach nur das beste Produkt zu machen, reicht nicht aus. Damit Dia auf dem Markt für KI-Browser erfolgreich sein kann, brauchen wir starke Vertriebskapazitäten – nicht nur Größe, sondern auch die entsprechende Geschwindigkeit.“
▲ Josh Miller
Der Druck des Zeitfensters war der Auslöser für diese Transaktion.
Miller glaubt, dass der Gewinner im KI-Browser-Bereich innerhalb der nächsten 12 bis 24 Monate ermittelt wird. Um einen breiteren Markt zu erschließen, sind für Dia umfangreiche Vertriebskanäle, ein ausgereiftes Vertriebssystem und operative Skalierung erforderlich – alles Herausforderungen, die sich nicht in kurzer Zeit durch bloßes Geldverbrennen lösen lassen.
Im Vergleich dazu, weiterhin Gelder zu sammeln und in der KI-Blase Geld zu verbrennen, ist die Zusammenarbeit mit Atlassian eine gute Wahl.
Atlassian verfügt über 2,5 Milliarden US-Dollar an Barmitteln, bedient Millionen von Unternehmensanwendern und verfügt über ein ausgereiftes Vertriebsnetz. In der Stack Overflow Developer Survey 2024 belegten Atlassian-Produkte drei der ersten fünf Plätze.
▲ (Bildunterschrift: Jira, Confluence und Trello werden alle von Atlassian produziert)
Der Kundenstamm ist umfangreich und umfasst mehr als 250.000 Unternehmen weltweit, darunter namhafte Unternehmen wie Netflix, Spotify und die NASA.
Da der Kapitalmarkt rationaler wird und die Kosten für die Kundengewinnung weiter steigen, ist eine Zusammenarbeit mit einem solchen Riesen für The Browser Company möglicherweise eine realistischere Option.
Noch wichtiger ist, dass Miller dem Team eine relative Unabhängigkeit sicherte.
Miller bleibt CEO, und das Kernteam bleibt unverändert. Er versprach, dass Dia weder zu einer Hülle für Atlassian-Apps werden noch Pop-ups für Unternehmensdienste wie Microsoft Edge enthalten werde. Arc wird weiterhin gepflegt, aber nicht mehr aktiv weiterentwickelt; einige Funktionen werden in Dia integriert.
„Es ist benutzerfreundlicher, unterstützt mehr Workflows, funktioniert auf mehr Plattformen und ist schneller. Diese neue Energie beginnt nächsten Monat, wenn wir das größte Update für Dia seit der Beta veröffentlichen.“
Tatsächlich hatten sich laut einem früheren Bericht von The Information sowohl Perplexity als auch OpenAI wegen einer möglichen Übernahme an The Browser Company gewandt, doch niemand hatte damit gerechnet, dass Atlassian letztendlich der Gewinner sein würde.
600 Millionen Dollar sind keine kleine Summe. Atlassians Übernahmeplan sieht vor, den Browser zum neuen „Rezeptionstresen für die Arbeit“ zu machen.
Laut The Verge begannen die Verhandlungen über den Deal vor einem Jahr.
Atlassian war bereits von Anfang an stark am Potenzial der tiefen Integration interessiert. Die Atlassian-Mitarbeiter nutzten Arc nicht nur, sondern konzentrierten sich auch darauf, den Browser für Unternehmensanwendungen besser nutzbar zu machen. Atlassian-CEO Mike Cannon-Brookes war selbst ein früher Arc-Nutzer und erlebte die Effizienzsteigerungen durch Funktionen wie intelligente Tab-Gruppierung und automatische Archivierung intensiv.
Doch die Anforderungen von Unternehmensanwendern gehen weit über Produktivitätstools hinaus. Datenschutz, Sicherheitskonformität, Managementkontrollen und Prüfpfade – Funktionen auf Unternehmensebene, die The Browser Company fehlen – sind genau das, was Atlassian in zwei Jahrzehnten intensiver Tätigkeit im Unternehmensmarkt erreicht hat.
Noch wichtiger ist, dass sich die beiden Seiten in KI-Anwendungsszenarien ergänzen, was sich in zwei Aspekten widerspiegelt: Positionierung und Architektur.
Aus Positionierungssicht wird die Zusammenarbeit der wichtigste Wettbewerbsvorteil von Dia sein. Derzeit erfolgt die Zusammenarbeit in Unternehmen überwiegend über SaaS-Tools wie Jira, Lark und Slack. Für den Zugriff auf diese Tools ist ein Browser erforderlich.
Dias tabellarisches Verständnis und die Kontextintegration können fragmentierte Informationen in einer einheitlichen Ansicht zusammenführen. So können beispielsweise Gmail-, Trello- und Besprechungsdokumente miteinander verknüpft oder der Kontext auf Browserebene gespeichert und abgerufen werden, um ein „gemeinsames Gedächtnis“ für die Teamzusammenarbeit bereitzustellen.
Dadurch ergänzen sich die Produkte von Dia und Atlassian gegenseitig. Ein mögliches Zukunftsszenario wäre beispielsweise: Beim Durchsuchen einer Kunden-E-Mail in Dia kann mit einem Klick ein Jira-Ticket mit Kontextinformationen generiert werden, wodurch ein „Browser = Kollaborationsknoten“ entsteht.
Dies steht auch im Einklang mit der Vision von Atlassian-CEO Cannon-Brookes: ein spezielles Tool für Wissensarbeiter, einschließlich optimierter Interaktionen für SaaS-Anwendungen, ausgestattet mit KI-Fähigkeiten und Arbeitsspeicher, das Sicherheit auf Unternehmensebene bietet und mehr.
Die bestehenden Browser haben seine Erwartungen bisher nicht erfüllt. In der heute veröffentlichten offiziellen Ankündigung übte Cannon-Brookes scharfe Kritik an den bestehenden Browsern:
„Die heutigen Browser sind zum Surfen konzipiert, nicht zum Arbeiten. Die meisten Tabs, die Benutzer öffnen, sind eigentlich Aufgaben: Besprechungen planen, Designs überprüfen, Jira-Aufgaben aktualisieren … Aber der Browser ist nur ein Zuschauer im Workflow, ohne Kontext oder Verständnis für Prioritäten.“
Wie kann man das nicht als eine neue Art von Internet-Betriebssystem betrachten? Entspricht es nicht der Vision von Josh Miller?
Miller schrieb am Ende des offenen Briefes außerdem: „Ich habe einmal gesagt, dass ich hoffe, dass die Vision meines Sohnes vom ‚Internet-Computer‘ Wirklichkeit wird, bevor er zehn Jahre alt wird. In ein paar Monaten wird er fünf, und die nächsten fünf Jahre werden ein langer Weg sein.“
Dies ist nicht nur die Vision, die Miller seinem Sohn schrieb, sondern auch ein militärischer Befehl, den er sich selbst und seinem Team schrieb.
Autoren: Mo Chongyu, Selina
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