Exklusives Interview mit dem CEO von „Nothing“丨Diversity Company

Anmerkung der Redaktion:

Wenn wir Cola trinken wollten, gab es lange Zeit nur zwei Möglichkeiten: Pepsi und Coca-Cola.

Wenn wir uns für ein Mobiltelefon entscheiden, besteht eine 90-prozentige Wahrscheinlichkeit, zwischen Marken wie Apple und Huami OV zu wechseln.

Wenn wir Sportbekleidung kaufen, denken wir wahrscheinlich zuerst an Nike und Adidas.

Aber der Grund, warum die Welt bunt ist, liegt darin, dass es außerhalb dieser Giganten Unternehmen gibt, die nicht der Tradition folgen, sondern danach streben, Unterschiede zu schaffen, sich auf Design und Funktionalität konzentrieren und sich auf die Zukunft konzentrieren.

Sie verfügen über Geschäftsmodelle, die nicht dem Mainstream entsprechen, und ihre Designs und Produkte können einen einzigartigen Benutzernutzen bieten und ausreichend Social Talk bieten. Der Punkt ist, dass sie nicht den Ballast großer Unternehmen haben und es trotzdem wagen, Fortschritte zu machen.

Sie sind „Diversity-Unternehmen“.

Vielfalt ist der Schlüssel zu einer offenen Welt. Ai Faner glaubt, dass nur Unternehmen, die der Vielfalt wirklich Aufmerksamkeit schenken und sie verstehen, früher als andere Menschen in die Zukunft blicken können.

In der gleichnamigen Kolumne wird Ai Faner mit Ihnen in exklusiven Interviews miterleben, wie diese vielfältigen Unternehmen die Zukunft neu gestalten und die neue Normalität definieren.

Dieser Artikel ist der erste in der Rubrik „Diversity Company“. Wir zeigen Ihnen, wie Nothing angesichts des extrem gesättigten und relativ soliden Mobiltelefonmarktes nicht davor zurückschreckt, seine Trümpfe zu nutzen, um sich einen Ausweg zu erarbeiten, indem es auf einzigartige Designs und Produkte setzt. Woher kam sein Gründer Pei Yu und wohin wird er gehen?

Wenn Sie die Produkte von Nothing zum ersten Mal sehen, werden Sie wahrscheinlich zwei Reaktionen haben:

• Dieses Design ist wirklich etwas Besonderes.
• Hey, wie zum Teufel heißt Nothing?

Vor drei Jahren kämpfte Pei Yu gegen die Meinungen der Partner und nannte die neue Marke entschlossen Nothing. Dieser macht jedes Mal, wenn er auftaucht, seine Geständnisse, mit etwas schwarzem Humor: „Hi, ich bin der CEO von Nothing.“

Der freie und unbefangene Markenname ist auch Hintergrund des Produktdesigns. Mit ihrer stark stilisierten Designsprache wie Transparenz, Lichtstreifen und Tupfen wurden die Mobiltelefone, Kopfhörer und anderen Produkte von Nothing im Ausland schnell beliebt und gewannen mehrere Designpreise.

Im Gegensatz dazu verblasst die alte Bezeichnung „OnePlus-Mitbegründer“ auf Pei Yu allmählich und immer mehr Menschen kennen diesen jungen Unternehmer, der 1989 wegen Nothing geboren wurde.

Vor nicht allzu langer Zeit traf sich Ai Faner mit Pei Yu in Shenzhen. In dem zweistündigen Gespräch hörten wir weder den Mythos, Reichtum aus dem Nichts zu schaffen, als einen coolen Artikel, noch sahen wir einen CEO, der immer energisch war wie ein Lehrbuch.

Was wir sehen, ist ein großer Junge, der auch sieben oder acht Stunden Schlaf braucht, um gut arbeiten zu können, der aufgrund von Stress auch Albträume hat und der auch Disco nutzt, um Ängste zu vertreiben.

Warum sagst du „großer Junge“? Aufgrund seiner Begeisterung für Technik, seines Strebens nach Spaß und der Sturheit eines Idealisten sieht er aus wie ein aufrichtiger junger Mann Anfang Zwanzig. Es gibt keine Allüren und keine Klischees. Dies könnte eine andere Bedeutung von „nichts CEO“ sein.

Das Folgende ist eine Abschrift des Gesprächs zwischen Ai Faner und Pei Yu.

01

F: Wie viele Leute gibt es derzeit im Nothing-Team?

A: Es gibt etwa 480 Menschen auf der Welt. Das Monatsgehalt ist recht teuer, auch wenn diese Größenordnung in der Mobilfunkbranche ohnehin schon sehr gering ist.

F: Wie bringen Sie bei solch begrenzten Ressourcen Produktdesign und Funktionalität in Einklang?

A: Machen wir es schrittweise. Als wir an der ersten Generation von Nothing Phone arbeiteten, hatten wir nicht einmal unser eigenes Software-Team und mussten es auslagern. Gott sei Dank, wenn wir das Erlebnis stabil machen konnten. Deshalb haben wir auffälligere Designs bei der Hardware.

Als wir dann das Phone 2-Stadium erreichten, hatten wir unser eigenes Softwareteam, sodass wir relativ große Investitionen und Erträge in Basiserfahrung und differenzierte Erfahrung tätigten.

Von der Gimmick-Innovation zur echten technologischen Innovation müssen wir Schritt für Schritt vorgehen. Wir haben derzeit nicht viel Kraft, um viel Kerntechnologieforschung und -entwicklung durchzuführen.

Wenn Sie jetzt unsere Benutzer befragen, ist der erste Grund, warum sie Nothing-Produkte kaufen, das Design, gefolgt von Kameras, Leistung, Akkulaufzeit usw. Ich hoffe, dass „Design“ immer der Hauptgrund sein wird, gefolgt von unserer Technologie und unseren Funktionen. Wir haben einige coole Dinge gemacht und jeder wird sie erkennen und kaufen.

F: Warum haben Sie Nothing von Anfang an als High-End-Marke positioniert, anstatt zunächst den kostengünstigen Weg zu gehen?

A: Ich denke, wir sind schon jetzt kostengünstig genug. Auch wenn wir auf Seite B oft bemängelt werden, denke ich, dass unser aktuelles Preis-Leistungs-Verhältnis recht hoch ist.

Wir müssen uns in der Anfangsphase auf das Volumen konzentrieren. In dieser Branche geht es ohne Volumen nicht. Deshalb müssen wir einen Gleichgewichtspunkt finden, mit einem bestimmten Volumen, aber auch einem bestimmten Bruttogewinn. Denn wenn es langfristig keinen Bruttogewinn gibt, kann man wirklich nicht in Technologie investieren und Innovationen machen.

F: Wenn Sie sich zunächst für eine kostengünstige Marke entscheiden, wird Ihr Markenimage vorgefasst und es wird später schwierig sein, es zu verbessern.

A: Aber Huawei hat es geschafft. Huawei hat nicht im mittleren bis unteren Bereich angefangen. Ich denke, das ist nichts, was man herausschreien oder verpacken kann, aber wenn man über technische Stärke verfügt, wird man zu einer High-End-Marke.

F: Sie haben einmal in einem Interview mit The Verge erwähnt, dass es für kleine Unternehmen schwierig ist, in die Verbrauchertechnologiebranche einzusteigen. Was macht Ihrer Meinung nach die Hürde hoch?

A: Die Wertschöpfungskette bei der Herstellung von Mobiltelefonen ist extrem lang. Sie müssen sich um die Lieferkette, die Produktion, das Industriedesign, das Softwaredesign, die Softwareentwicklung, die Hardwareentwicklung und dann um Marketing, Vertrieb und Kundendienst kümmern. Für ein kleines Unternehmen ist es bereits schwierig, so viele verschiedene Module zu integrieren, und es ist noch schwieriger, es gut zu machen.

Das Wasser ist in jedem Modul tief und es ist leicht, Fehler zu machen. Unabhängig davon, ob es sich um die Ressourcen der Lieferkette, die Mittel oder die Fähigkeiten des Teams handelt, sind die Anforderungen relativ hoch.

Tatsächlich ist das nicht gut. Kleine Unternehmen können nicht eintreten. In dieser Branche gibt es nur wenige Giganten. Die Geschäftsmodelle der Giganten sind sehr stabil. Warum machen sie so viele verschiedene Dinge? So wie Apple früher ein Herausforderer war, muss es heute nur noch seine Position behaupten. Kleine Unternehmen können nicht mit ihm konkurrieren.

F: Warum sind die Eintrittsbarrieren so hoch und es gibt so viele Fallstricke, Sie möchten aber dennoch in dieser Branche tätig sein?

A: Ich denke, egal was man tut, um ein Unternehmen zu gründen, es ist sehr mühsam. Selbst wenn wir einen Milchteeladen eröffnen, wird es tatsächlich sehr mühsam sein. Man muss ein gutes Produkt herstellen, und den Verbrauchern muss das Produkt gefallen, und dann muss man sich um Marketing, Inventar und Lieferkette kümmern.

Ich glaube jedenfalls, dass nichts einfach ist. Wenn der Druck ungefähr gleich groß ist, warum nicht etwas Ehrgeizigeres unternehmen?

F: Sind Sie in irgendwelche großen Gruben getreten?

A: Tatsächlich haben wir Fehler gemacht. Ich denke, alle Unternehmen machen Fehler. Es geht nur darum, zu sehen, wer weniger Fehler machen kann.

Es gab in der Vergangenheit eine Phase, in der unser Produktions- und Vertriebsmanagement nicht so gut war und unsere Schätzungen zum Produktlebenszyklus und die Bestandsrisikokontrolle relativ schlecht waren. Hinzu kommt das Problem des Qualitätsmanagements in Indien, das bei der Produktion des Nothing Phone der ersten Generation mit Hürden konfrontiert war. Später haben wir in der Antriebsfabrik große Veränderungen vorgenommen, um diese Probleme zu lösen.

Wir lernen also in jeder Phase und jetzt lernen wir, wie wir im Marketing mehr Verbraucher auf uns aufmerksam machen können.

F: Warum haben Sie sich für den indischen Markt entschieden? Die Eintrittsbarriere ist so hoch. Sie müssen in Indien produzieren, bevor Sie in Indien verkaufen können. Ist das nicht zu schwierig für ein Start-up-Unternehmen?

A: Wenn man sich die Marktstruktur Indiens anschaut, werden dort zwar Produkte mit niedrigem Preis dominiert, aber die indischen Verbraucher legen großen Wert auf Mehrwert. Im Vergleich zum indonesischen Markt verstehen Verbraucher auf dem indischen Markt Technologieprodukte besser. Sie achten nicht nur auf den Preis, sondern auch auf den Wert, den das Produkt bieten kann.

Indien ist in der Tat ein schwieriger Markt, da der Wettbewerb hart ist, darunter iPhone, Pixel und einige chinesische Marken. Aber ich denke, wenn man im schwierigsten Markt gut abschneidet, werden auch andere Märkte einfach erscheinen.

Außerdem denke ich, dass der chinesische Markt noch größer ist. Sehen Sie, wir haben ihn noch nicht berührt, oder? Vielleicht ist Indien also nicht das schwierigste.

F: Haben Sie Pläne, sich auf dem chinesischen Markt weiterzuentwickeln?

A: Was Mobiltelefone betrifft, sind wir derzeit nicht stark genug, um in den chinesischen Markt einzutreten. Dies erfordert hohe Investitionskosten. Wir müssen unsere eigenen Einkaufszentren oder andere Dienstleistungen entwickeln. Derzeit nutzen wir alle Google im Ausland, sodass wir es nicht selbst entwickeln müssen.

Aber wir wollen etwas über Kopfhörer ausprobieren. Wir verlagern unsere YouTube-Inhalte auf Bilibili, um zu sehen, wie der Markt reagiert, und um dann daraus zu lernen. Ich denke, es sollte einige Verbraucher geben, die unsere Marke mögen.

F: Wann werden Sie voraussichtlich das Wasser testen?

A: Nur dieses oder nächstes Jahr.

Als ich dieses Mal nach China zurückkehrte, wurde ich dreimal auf der Straße erkannt, was ich noch nie zuvor getan hatte. Eine davon war ein Mädchen, das uns auf Instagram gesehen hat. Es gibt einen Jungen, der uns auf YouTube kennengelernt hat. Es gibt auch einen Jungen, der in einer Werkstatt für neue Energiefahrzeuge arbeitet und uns ebenfalls Aufmerksamkeit schenkt.

Daher habe ich das Gefühl, dass einige Verbraucher hier bereits einen Eindruck von uns gewonnen haben und alle Technologie oder Trends bevorzugen.

F: Obwohl die Hürde für diese Branche hoch und der Wettbewerb hart ist, ist es interessant, dass einige Automobilhersteller auch damit begonnen haben, in die Branche einzusteigen, um Mobiltelefone herzustellen.

A: Das ist sehr verständlich. Denn auf lange Sicht sind die Chancen, die jeder sieht, die gleichen, was eine neue Interaktion zwischen Menschen und intelligenten Terminals darstellt. Dies ist eine allgegenwärtige Interaktion.

Aber jeder Weg kann anders sein. Manche Unternehmen beginnen mit Autos, andere mit mobilen Endgeräten, aber sie alle führen zum gleichen Ziel. Wenn so viele Unternehmen gleichzeitig eine Chance verfolgen, wird es meiner Meinung nach irgendwann zu einer Umstrukturierung kommen. Schauen Sie mal, es ist noch viel Zeit.

F: Wären Sie dazu bereit, wenn ein Automobilhersteller mit Ihnen zusammenarbeiten würde und gemeinsam eine solche Gelegenheit wahrnehmen würde?

A: Ja, Sie können darüber nachdenken, mit Tesla zu sprechen, aber noch nicht. Ich denke, wir sind jetzt noch ein bisschen schwach, lasst uns später stärker werden.

F: Ich denke, Musk würde Ihr Konzept und Design sehr mögen.

A: Nachdem Twitter seinen Namen in geändert hat Ich schätze, er muss unsere Sachen gesehen haben.

F: Apropos Philosophie: Sie haben einmal gesagt, dass die Philosophie von Nothing darin besteht, „nur gute Produkte herzustellen“. Wie definieren Sie „gute Produkte“?

A: Machen Sie einfach keinen Müll. Fragen Sie sich: Ist dieses Produkt etwas, auf das ich stolz bin, und kann ich es in die Hände bekommen? Kann ich es meiner Familie und meinen Freunden geben, ohne mich schuldig zu fühlen?

F: Seit der Gründung von Nothing haben Sie sich immer dafür eingesetzt, dass Technik wieder Spaß macht. Wie wirkt sich diese Vision auf Ihr Produktdesign und Ihre Marketingstrategie aus?

A: In der Phase von 0 auf 1 des Unternehmens ist dies ein besseres Konzept, und es ist für jeden leicht, damit in Resonanz zu treten, egal ob es sich um die Außenwelt oder das interne Team handelt.

Was ich tue, ist sehr von Nike inspiriert, das heißt davon, ob sich das gesamte Unternehmen in eine allgemeine Richtung bewegen kann, anstatt dass jede Abteilung ihr eigenes Ding macht.

In vielen Unternehmen gibt es eine „Mauer“ zwischen den Abteilungen, wodurch Software-Design und Hardware-Design getrennt sind und nichts gemeinsam haben.

Wir stützen uns auf ein Kernkonzept, um die Arbeitsrichtung jeder Abteilung zu vereinheitlichen und zu leiten. Ganz gleich, ob es sich um die Interaktion von Produktdesign mit Lichtstreifen oder um die Abhaltung einer Pressekonferenz durch das Marketingteam handelt, jeder möchte es interessanter gestalten. Dies kann auch die Wahrnehmung unserer Produkte durch die Verbraucher vereinheitlichen.

Der Lichtstreifen von Nothing Phone verfügt über einen einzigartigen Wiedererkennungswert

F: Hat sich Ihre Vision für die Produktentwicklung von der Mitbegründung von OnePlus zur Gründung von Nothing verändert?

A: Ich weiß nicht, ob es eine Änderung ist. In der Vergangenheit lief es auf einer großen Plattform. Dieses große System hatte einige feste Konzepte, Strategien, Verbrauchergruppen und Geschäftsmodelle. Es besteht eigentlich keine Notwendigkeit, dies zu ändern.

Aber ich möchte kreativere Dinge tun, und ich habe das Gefühl, dass die gesamte Branche tatsächlich ein nicht sehr gutes Stadium erreicht hat, also muss ich ein Startup-Unternehmen gründen, um zu versuchen, dieses Problem zu lösen, das innerhalb eines großen Systems liegt. Das geht nicht.

Niemand hat eigene Vorstellungen darüber, wie sich die Technologie in Zukunft entwickeln wird. Obwohl unsere Kräfte heute begrenzt sind, können wir nur Schritt für Schritt näher kommen.

Wenn ich auf einer großen Plattform arbeite, habe ich möglicherweise nicht diese Freiheit. Ich muss einen realistischeren Markt in Betracht ziehen: Kann sich dieses Produkt gut verkaufen? Sind die Geschäftsergebnisse dieses Jahr gut? Obwohl sich Nothing auch mit diesen Fragen befassen muss, habe ich das Gefühl, dass wir hier eine echte Chance haben, die Welt zu verändern. Obwohl die Wahrscheinlichkeit relativ gering ist und unsere Fähigkeiten immer noch auf die Probe gestellt werden, haben wir die Möglichkeit, etwas Bahnbrechendes zu tun.

F: Sie sagten, die gesamte Branche sei mittlerweile in einer schlechten Phase. In welchen Aspekten spiegelt sich dieses „Schlecht“ wider?

A: Hauptsächlich, weil es keine großen Fortschritte gibt. Wenn man sich die Iteration von Mobiltelefonprodukten ansieht, ist entweder die Kamera etwas besser oder das Signal ist etwas besser, aber die Produktivität stagniert und der Fortschritt stagniert seit langem.

Technologien sollen die Produktivität wesentlich verbessern, etwa Dampfmaschinen und das Internet. Als Smartphones zum ersten Mal populär wurden, wurde die Produktivität der Menschen mithilfe mobiler Netzwerke tatsächlich verbessert. Aber später hatte ich das Gefühl, dass, nachdem eine große Anzahl von APPs auf den Markt kam, sie den Menschen möglicherweise nicht unbedingt viel helfen würden. Wir verbringen zum Beispiel jeden Tag viel Zeit in den sozialen Medien, entfernen uns aber im Leben immer mehr von Familie und Freunden. Jeder wird auf Plattformen wie Instagram und Tiktok nur die schönste Seite seiner selbst veröffentlichen, damit die Welt sie sehen kann, was die Ängste junger Menschen noch verstärkt.

Deshalb konzentrieren und erforschen wir die Richtung, Mobiltelefone wirklich dazu zu bringen, die Produktivität der Menschen zu verbessern und eine höhere Effizienz zu erreichen.

F: Nothing hofft also, die nächste Runde der technologischen Revolution einzuleiten?

A: Ich denke, es ist das Beste, es zuerst zu tun, sonst geht es ihnen wie vielen Unternehmen, die irgendwelche Slogans schreien, am Ende sehr schlecht… Aber ich denke, Apple hat schon früher einige sogenannte Revolutionen gestartet, wie zum Beispiel den iPod, der meiner Meinung nach ist eine große Revolution. Dann kamen das iPhone und die Post-PC-Ära, die alle vom PC auf das Handy verlagerte. Dann denke ich, gibt es einige neue Zeitalter, die wir gemeinsam schaffen können?

F: Was wäre Ihrer Meinung nach der „iPod“ von Nothing?

A: Wir müssen einen „iPod-Moment“ haben, sonst wäre es sinnlos, eine Mobiltelefonmarke mit Sinn für Design zu werden.

Betrachtet man Apples iPod-Moment, nutzte es einige Trends und Technologien der damaligen Zeit, um das Musikhören in ein sehr schönes und praktisches Benutzererlebnis umzuwandeln.

Dann müssen wir darüber nachdenken, was der aktuelle Trend ist, welche neuen Technologien es gibt, welche Gewohnheiten die Menschen geändert haben und wie wir das dann in ein besseres, geschlossenes Produkt verpacken können? Wir denken immer noch darüber nach. Natürlich haben wir nicht viel finanzielle Kraft oder Ressourcen, um jetzt über unseren „iPod“ nachzudenken. Aber das ist notwendig. Andernfalls wird der Wert, den wir der Gesellschaft bringen, begrenzt sein.

F: Sie haben einmal geglaubt, dass Mobiltelefone noch mindestens in den nächsten fünf Jahren das wichtigste Smart-Terminal der Menschen sein werden. Bestehen Sie angesichts der rasanten Entwicklung von AR- und VR-Produkten und der kontinuierlichen Weiterentwicklung der mobilen Rechenleistung immer noch auf diesem Urteil?

A: Moment mal, ich habe keine neuen Produkte gesehen, die Mobiltelefone ersetzen sollen. Beispielsweise ist Vision Pro von Apple ein sehr gutes Produktivitätstool für kreative Mitarbeiter. Es ist sehr praktisch für die Erstellung von 3D-Modellen und die Online-Kommunikation. Aber ich denke, dieses Szenario ist relativ eng. Ich glaube nicht, dass es Mobiltelefone ersetzen wird, und ich glaube nicht, dass ein normaler Verbraucher dieses Gerät mehrere Stunden am Tag tragen wird.

F: Was ist mit leichteren Datenbrillen oder Uhren?

A: Ich denke, Brillen sind etwas schwierig. Menschen sind visuelle und taktile Tiere. Wenn sie Dinge sehen und berühren möchten, wird das virtuelle Erlebnis einer Brille etwas umständlich sein.

Die Uhr hat vielleicht eine Chance, aber der Bildschirm ist klein und umständlich zu bedienen. Vielleicht wird es möglich sein, wenn viele Interaktionen durch KI durchgeführt werden können.

F: Die Vision und das Gespür, die Sie gerade erwähnt haben, sind CMF, wenn es um Produktdesign geht. Mobiltelefonhersteller engagieren sich immer mehr in diesem Aspekt.

A: Ich denke, dass CMF beim Entwerfen von Produkten umfassend berücksichtigt werden sollte, anstatt sich für CMF zu entscheiden, nachdem das Produkt gut entworfen wurde. Dies kann ein Unterschied zwischen dem Workflow von Nothing und anderen Marken sein.

Eigentlich sind wir bei der Herstellung von CMF sehr zurückhaltend und haben in den letzten drei Jahren nur schwarze, weiße und graue Produkte hergestellt.

Aber wir haben eine Untermarke namens CMF geschaffen. Nichts konzentriert sich auf den mittleren bis oberen Bereich, und CMF konzentriert sich auf den mittleren Bereich. Darin sehen wir auch eine Chance. Niemand hat sich viel Mühe gegeben, Mittelklasseprodukte herzustellen. Wenn wir also den gleichen Gedanken in die Entwicklung von etwas ganz anderem stecken, können wir dann ein paar neue Gefühle auf diesen Markt bringen?

F: Werden sich die Produkte der Untermarke CMF und der Hauptmarke überschneiden?

A: Wir werden zunächst drei Produkte auf den Markt bringen, eines ist eine kostengünstige Smartwatch, eines ist ein TWS-Headset und das andere ist ein Galliumnitrid-Ladegerät, alle im Designstil von Nothing.

02

F: Nothing wurde vor weniger als drei Jahren gegründet, hat aber zwei Generationen von Mobiltelefonen und Kopfhörern auf den Markt gebracht und sogar eine Untermarke eingeführt. Wie hat es diese Geschwindigkeit erreicht?

A: Obwohl die Herausforderungen groß sind, ist es für uns ziemlich einfach, einige hervorragende Talente zu gewinnen. Das aktuelle Team ist das beste, mit dem ich je zusammengearbeitet habe. Wir gründen gemeinsam ein Unternehmen und jeder Mitarbeiter hat Optionen. Wenn es uns also gut geht, können alle gemeinsam davon profitieren.

F: Welche Vor- und Nachteile hat es, wenn Ihr Team über die ganze Welt verteilt ist?

A: Erstens gibt es auf jeden Fall große Nachteile. Was die Kommunikationskosten angeht, einschließlich der Sprachübersetzung und der kulturellen Unterschiede, kommt es oft zu Missverständnissen oder unterschiedlichen Arbeitsgewohnheiten.

Aber ein diversifizierteres Team kann die Dinge umfassender betrachten, und ich denke, dass jede Region ihre eigenen Vorteile hat. Beispielsweise befindet sich die Lieferkette hauptsächlich in Shenzhen, und Indien hat auch einige, aber nicht viele. In den letzten zwei Jahrzehnten ist Chinas Lieferkette sehr stark geworden. Dann ist die Hardware-Entwicklung auch relativ stark, daher ist auch das Hardware-Team hier.

Wir haben ein Softwarebüro in Taipeh, China, weil es dort viele Teams gibt, die an Android gearbeitet haben. Die Teams in Großbritannien und Schweden beschäftigen sich hauptsächlich mit Industriedesign, und die Designinspiration kommt hauptsächlich von dort. Dysons ehemaliger Designdirektor ist hier. In London gibt es viele Finanztalente, daher sind unsere Finanz- und Markenabteilungen alle in London. Es ist wahrscheinlich eine Kombination wie diese.

F: Wie stellen Sie sicher, dass globale Teams effizient zusammenarbeiten können?

A: Nach der Vereinheitlichung des Ziels ist alles andere zweitrangig. Wenn sich alle über das Ziel im Klaren sind und damit einverstanden sind, ermächtigen Sie sie einfach, daran zu arbeiten, und akzeptieren Sie dann die Ergebnisse.

Bevor ich mein Unternehmen gründete, las ich das Buch „The Hard Thing About Hard Things“ von Ben Horowitz und kürzlich sein Buch „What You Do Is Who You Are“. In dem Buch gibt es eine Geschichte darüber, wie Dschingis Khan seine Militärkultur aufgebaut hat, die mich am meisten inspiriert hat.

Zu dieser Zeit misstrauten einige Bandengruppen in der Mongolei einander und konkurrierten miteinander. Dschingis Khan vereinheitlichte zunächst das Landesinnere und eroberte dann andere Orte. Darüber hinaus ist er gut darin, Talente zu nutzen, hat eine offene Einstellung und erkennt, wo seine Stärken für Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund liegen.

Deshalb sind wir jetzt sehr offen und lernen, die Stärken aller zu erkennen und die Zusammenarbeit aller zu verbessern.

F: Gibt es spezielle Methoden, um sicherzustellen, dass die Ziele und Visionen aller Beteiligten konsistent sind?

A: Unser Ansatz sollte derselbe sein wie bei anderen Unternehmen, mit unterschiedlichen Managementinstrumenten: Managementmeetings, wöchentliche Meetings, monatliche Meetings und vierteljährliche Meetings. Bei vierteljährlichen Treffen bringen wir Manager aus verschiedenen Ländern und Regionen zusammen, um einen Konsens zu erzielen. Außerdem glaube ich nicht, dass daran etwas Besonderes ist.

F: Soweit ich weiß, hat Nothing viele Partner. Wie wird sich das auf Ihre Unternehmensführung auswirken?

A: Es ist zu schwierig, es alleine zu schaffen. Wie bereits erwähnt, ist die Wertschöpfungskette der Mobilfunkbranche zu lang, daher ist es gut, mehr Partner zu haben. Wir verfügen grundsätzlich von Anfang an über eine vollständige End-to-End-Fähigkeit. Wenn es Druck gibt, können alle gemeinsam besser damit umgehen, aber eine Person kann es vielleicht nicht alleine schaffen.

F: Wie sieht es mit den Kosten für Kommunikation und Entscheidungsfindung aus? Werden sie aufgrund der Komplexität der Meinungen steigen?

A: Ich denke, dass es eine gute Sache ist, unterschiedliche Perspektiven zu haben. Wenn jeder eine andere Meinung hat und nicht darüber spricht, ist das der schlimmste Fall. Wenn Sie es sagen, zumindest nachdem wir es besprochen haben, ist die Wahrscheinlichkeit, eine richtige Entscheidung zu treffen, höher, oder? Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, ist die Wahrscheinlichkeit, richtig zu liegen, möglicherweise noch geringer.

Ich habe das Gefühl, dass nicht nur das Gründerteam, sondern auch unsere aktuellen Führungskräfte relativ offen sind und sich gegenseitig herausfordern. Dadurch werden unsere Entscheidungen von höherer Qualität, was gut ist.

Dann redet man darüber, wie man Entscheidungen trifft, dann hat jeder von uns sein eigenes Fachgebiet. Im beruflichen Bereich schenken wir den Verantwortlichen ausreichend Vertrauen.

F: Welche Eigenschaften schätzen Sie bei der Auswahl von Partnern und Kernmitgliedern am meisten?

A: Bei Partnern schätze ich vor allem die Fähigkeit, selbst zu lernen, da die Komplexität unseres Geschäfts mit der Zeit immer komplexer wird. Wer persönlich nicht wächst, wird an dieser Sache nicht festhalten können.

Bei einigen leitenden Führungskräften, die später kommen, beurteilen wir sie hauptsächlich anhand ihrer Fähigkeiten. Verfügen sie über die Fähigkeiten, die unser Unternehmen in der aktuellen Phase benötigt? Sie können uns helfen, unsere Defizite zu beheben, damit wir in die nächste Phase eintreten können.

Zweitens muss er sehen, ob er etwas Herausforderndes, aber Wundervolles tun möchte, denn er kann sich für eine stabilere Plattform entscheiden, bei der das Gehalt möglicherweise höher und die Arbeitszeiten kürzer sind. Er muss von Herzen kommen und das mit uns machen wollen.

Aber ich habe festgestellt, dass viele Leute es tatsächlich tun wollen. Es gibt einige Leute in unserem Unternehmen, die in den Vierzigern oder Fünfzigern sind. Sie haben vielleicht vorher nur ein paar Routinetätigkeiten erledigt, aber sie hoffen, noch einmal zu wagen, erneut zu kämpfen und in ihrer Karriere einige großartige Dinge zu leisten.

F: Bevorzugen Sie bei der Auswahl dieser Kernmitglieder jüngere oder erfahrenere?

A: Ich denke, wenn wir jüngere Leute auswählen, ist die Wahrscheinlichkeit eines (Unternehmens-) Scheiterns sehr hoch. Als Startup-Unternehmen sind unsere Kosten für Versuch und Irrtum sehr hoch.

Mein Plan ist folgender: Wenn diese Position eine sehr erfahrene Person erfordert, dann werden wir direkt eine sehr erfahrene Person finden und nicht herumspielen. Aber gleichzeitig müssen wir junge Menschen auch darin schulen, ihre Gestaltungskraft und ihre Fähigkeit zu erkennen, schnell zu lernen. Wir haben die Rekrutierung auf dem Campus noch nicht offiziell gestartet, planen aber, damit im nächsten Jahr zu beginnen, um klugen jungen Menschen mit ausgeprägten Lernfähigkeiten die Möglichkeit zu geben, zu uns zu kommen und mit ihnen zu wachsen.

Ich hoffe, dass in zehn Jahren, wenn Nothing noch da ist, unsere Führungskräfte alle von innen heraus befördert werden, anstatt immer von außen nach ihnen zu suchen.

F: Glauben Sie, dass Ihr Urteil über Menschen korrekt ist?

A: Mit der Zeit werde ich immer genauer. Ich habe schon viele Fehler gemacht und aus meinen Fehlern gelernt, also werde ich immer genauer.

F: Wie würden Sie die Selbstlernfähigkeit einer Person beurteilen?

A: Sie können im Chat darüber sprechen. Gibt es zum Beispiel einen Unterschied zwischen den Themen, über die wir heute gesprochen haben, und denen vor einem halben Jahr? Oder aus geschäftlicher Sicht: Ein Entwicklungskollege ist nach zwei Jahren sehr sensibel für den Markt und die Abläufe geworden. Das ist tatsächlich eine große Veränderung, und Sie können sie durch mehr Kommunikation entdecken.

F: Wie ist Ihre eigene Lernfähigkeit?

A: Mir geht es gut. Meine Kernaufgabe ist das Lernen, denn die Herausforderungen, vor denen wir stehen, ändern sich ständig.

Als ich zum Beispiel Geld sammeln wollte, um ein Unternehmen zu gründen, hatte ich zunächst große Angst: Wow, warum sollte dir jemand Millionen von Dollar geben? Was ist, wenn du das ganze Geld verlierst? Von diesem Zustand und diesem Verständnis aus sind wir bis heute gewachsen und haben wahrscheinlich 250 Millionen US-Dollar erhalten.

Um ein weiteres Beispiel zu nennen: Früher dachte ich, dass die Personalabteilung eine sehr einfache Position sei, die von jedem besetzt werden könne. Ich sah einen Lebenslauf, in dem stand, dass er als Personalassistent gearbeitet hatte. Ich dachte, dass ein Personalassistent der Personalabteilung ähneln sollte, also stellte ich ihn ein. Es stellte sich heraus, dass er mit nichts zurechtkam und sehr deprimiert war. Dann machte er sich selbst an die Personalarbeit und stellte fest, dass er über viel Wissen in diesem unbekannten Bereich verfügte: Vergütung und Sozialleistungen, Unternehmensentwicklung, Mitarbeiter Fürsorge und interne Kommunikation haben unterschiedliche Logiken.

In diesem Prozess bin ich vielleicht nicht mehr so ​​arrogant wie zuvor. Ich respektiere jedes Berufsfeld und sage mir, ich solle die Dinge nicht zu einfach betrachten.

F: Was ist Ihr Stil bei der Arbeit?

A: Ich habe gehört, dass es schwierig ist, mit mir zu arbeiten. Ich muss auf viele kleine Details achten. Selbst wenn die Pixel in einer Benutzeroberfläche falsch sind, werde ich sie erwähnen, ebenso wie Tippfehler. Ich hasse so etwas. Ich denke, die Dinge, die auf den Markt gebracht werden, sollten nahezu perfekt sein.

Ich weiß nicht, ob Sie jemals das AOD (Analysedisplay) eines Android-Telefons beobachtet haben. Bevor das Fingerabdrucksymbol erscheint, blinkt es 0,2 Sekunden lang leicht. Ich habe das Team zuvor gefragt, warum sie dieses Problem nicht beheben konnten. Sie sagten, dass die Hardware Einschränkungen aufweist und niemand die Details finden kann. Warum dauert es so lange, das Problem zu beheben und viel Code neu zu schreiben, um es zu lösen? Ich habe das Team lange gepusht und es endlich geschafft.

F: Ich bin ein Detailfreak.

A: Ich denke, wenn man die Details gut macht, kann man auch große Dinge gut machen.

F: Gilt das auch im Leben?

A: Im Leben bin ich eigentlich sehr locker und kümmere mich um nichts, weil es keine Rolle spielt und ich nicht die Energie habe, es ernst zu meinen.

F: Gibt es einen CEO, den Sie sehr bewundern?

A: Sehr viel. Ich finde Elon Musk sehr bewundernswert. Er möchte die Menschheit an einen besseren Ort bringen.

Tim Cook ist ein guter Operator und achtet sehr auf Details. Obwohl es keine Innovation gibt, macht er im Geschäft sehr gute Arbeit.

Satya Nadella ist das Gleiche. Microsoft war früher ein sehr bürokratisches Unternehmen und es war schwierig, interne Angelegenheiten voranzutreiben. Nach seiner Ankunft war er in der Lage, Microsoft zu dem zu machen, was es heute ist, und er beherrschte die KI so gut, was wirklich erstaunlich ist.

F: Was für ein CEO möchten Sie sein?

A: Du solltest du selbst sein. Ich hoffe, dass wir der Gesellschaft einen Mehrwert bieten können und nicht nur einem Unternehmen, das viel Geld verdient. In diesem Bereich stimme ich Elon Musk also eher zu. Aber was die Unternehmensführung und die Liebe zum Detail angeht, kann ich Tim Cook durchaus gutheißen. Kann ich einen Hybrid herstellen? Aber ich finde das ein bisschen lächerlich, schließlich ist unser Unternehmen jetzt so klein und wir sind noch weit davon entfernt.

F: Hatten Sie als Kind Idole?

A: Steve Jobs. Früher hatte ich eine Statue von Steve Jobs auf meinem Schreibtisch.

F: Welchen Einfluss hatte er auf Sie?

A: Er ist der Grund, warum ich dieser Branche beigetreten bin. Eigentlich ist es ziemlich traurig. Ich glaube, Steve Jobs hat eine Generation junger Menschen dazu inspiriert, in unsere Branche einzusteigen. Wer wird also heute diese „Jobs“ erledigen? Mehr scheint es nicht zu geben.

Wenn wir also Technologie interessanter machen können, glaube ich, dass wir auch eine Gruppe junger Menschen von heute inspirieren können, und dann werden sie sich dieser Branche anschließen und diese Branche leidenschaftlicher und enthusiastischer machen.

F: Wir haben beobachtet, dass Talente aus der Mobilfunkbranche in den Automobilbereich strömen. Die Attraktivität der Branche für junge Menschen ist heute deutlich geringer als noch vor zehn Jahren.

A: Ja, das liegt daran, dass die Technologie langweilig geworden ist. Deshalb hoffen wir, sie wieder interessant zu machen. Als wir noch Kinder waren, verdammte Scheiße, kam plötzlich ein iPod oder ein iPhone, ein iPad oder ein MacBook Air auf den Markt, die sich wie disruptive Produkte anfühlten. Die anfangs leidenschaftlichen Unternehmen sind mittlerweile zu langweiligen Unternehmen geworden.

F: Auf welche Unternehmenskultur legen Sie in Ihrem Unternehmen Wert?

A: Unsere Unternehmenskultur hat vier Grundwerte. Der eine ist „Be the Change“, was bedeutet, als Veränderung zu handeln, als Veränderung zu handeln und zur Veränderung zu werden. Da wir ein unternehmerisches Unternehmen sind, hoffen wir, dass jeder proaktiv und nicht passiv ist.

Das zweite ist „Stolz auf das Produkt“, was bedeutet, stolz auf unsere Produkte zu sein. Wir sind ein Produktunternehmen. Wir sollten keine Produkte herstellen, auf die wir nicht stolz sind. Jeder Mitarbeiter ist der Sprecher unserer Produkte.

Die dritte besteht darin, „Vielfalt anzunehmen“ und die letzte darin, „zu überleben“. Man kann nicht in Idealen leben, sondern muss das Unternehmen auch bodenständig führen.

F: Kann eine solche Unternehmenskultur die Begeisterung der Mitarbeiter für Innovationen wecken?

A: Tatsächlich widmen wir in unserer aktuellen Unternehmenskultur den Verbrauchern nicht viel Aufmerksamkeit, und wir schenken Innovationen auch nicht viel Aufmerksamkeit. Wir diskutieren also die Frage, wie man sie hinzufügt.

Wir haben gerade die Prinzipien von 80 % und 20 % besprochen. In den letzten drei Jahren lag unser Hauptaugenmerk auf „Überleben“ und nicht genug Energie auf „Innovation“. Wenn wir 20 % unserer Energie für „Innovation“ aufwenden können, dürfte es meiner Meinung nach einige Durchbrüche geben.

F: Das Verkaufsvolumen der Marke, einschließlich ihrer Finanzierungssituation, hat also einen Punkt erreicht, an dem es an der Zeit ist, über mehr „Innovation“ nachzudenken?

A: Ja, wir haben jetzt viel mehr Auswahl als zuvor.

F: Sind Sie jetzt immer noch besorgt?

A: Wie soll ich es ausdrücken? Ich habe das Gefühl, dass ich mich angepasst habe oder besser in der Lage bin, Stress auszuhalten als zuvor. Früher war ich ziemlich ängstlich, wenn ich geschäftlichem Druck ausgesetzt war. Selbst als wir zum ersten Mal Spenden sammelten, waren wir sehr besorgt. Wow, die Leute vertrauen uns so sehr und geben uns ihr Geld. Was ist, wenn wir es vermasseln? Sogar meine Eltern und Freunde wollten investieren und es unterstützen, daher verspürte ich großen Druck.

Und als wir anfingen, Mitarbeiter zu rekrutieren, dachten wir: „Wow, Sie sind hierher gekommen und haben uns Ihre Karriere übergeben. Wenn Sie sich hier nicht gut entwickeln, ist das unser Problem.“ Jede Phase hat also ihre eigenen Ängste, aber jetzt, wo ich es seit drei Jahren mache, geht es mir gut.

F: Wie bauen Sie normalerweise Stress ab?

A: Es ist gut, mehr zu schlafen. Ich war kürzlich auf einer Veranstaltung und der 80-jährige Chef hat etwas gesagt, das ich ziemlich gut fand. Jemand fragte ihn: Wäre es für Sie ein großer Druck, einen so großen Markt zu verwalten? Dann antwortete er, behandle es einfach wie ein Spiel, nimm es nicht so ernst.

Im Spiel müssen Sie Probleme lösen, um das Level zu bestehen. Das Gleiche gilt für die Führung eines Unternehmens. Wenn man mit einem Problem konfrontiert wird, betrachtet man es als einen Prozess, bei dem man das Level klärt. Das ähnelt eher meiner vorherigen Denkweise.

F: Wenn sich eines Tages nichts in der Größenordnung von vivo und OPPO entwickelt, wie werden Sie das schaffen?

A: Ich denke, dass Huawei und Alibaba das wichtigste Referenzmanagement in China sein sollten. Ihre organisatorischen Fähigkeiten sind sehr stark.

Mein Idealzustand ist, dass ich nichts tun muss, das Unternehmen aber sehr gut läuft. Der höchste Zustand eines Unternehmens ist, dass man das Unternehmen perfekt aufbaut, aber es wird noch schlimmer, wenn man darin eingreift. Ich denke, die beiden oben genannten Unternehmen sind diesem Staat am nächsten.

F: Was für ein Unternehmen soll Nothing letztendlich werden?

A: Ich weiß nicht, wie weit ich gehen möchte. Je weiter ich gehe, desto unzuverlässiger wird es. Es ist, als würde man versuchen, einen Kuchen zu zeichnen.

Ich finde den Namen Nothing etwas komisch, aber der höchste Stand der Technik sollte Nothing sein. Es ist überall, aber unsichtbar, weil es vollständig in Ihr Leben integriert ist.

Es klingt albern und die heutige Technologie ist noch weit davon entfernt, aber das ist unsere Meinung.

# Willkommen beim offiziellen öffentlichen WeChat-Konto von Aifaner: Aifaner (WeChat-ID: ifanr). Weitere spannende Inhalte werden Ihnen so schnell wie möglich zur Verfügung gestellt.

Ai Faner | Ursprünglicher Link · Kommentare anzeigen · Sina Weibo