Xiaopeng und Weilai gaben zwei Antworten auf den „Überlebenskampf“ der neuen Kräfte

Der KO-Wettbewerb auf Chinas Markt für neue Energiefahrzeuge wird im Jahr 2025 härter werden.

Nach Angaben des chinesischen Verbands der Automobilhersteller ist die durchschnittliche Gewinnspanne der Branche im ersten Quartal 2025 auf unter 2 % gesunken. Traditionelle Automobilunternehmen wie BYD und Geely beschleunigen ihre Erschließung des Marktes mit einer dichten Produktmatrix im Preisbereich von 100.000 bis 150.000 Yuan, während Huawei und Ideal die Wettbewerbsschwelle durch autonomes Fahren und künstliche Intelligenz erhöhen.

In diesem Wettlauf um Leben und Tod finden Xpeng und NIO, das ehemalige „neue Power-Duo“, ihren eigenen Lebensraum mit völlig unterschiedlichen strategischen Wegen – Ersterer hat das Internet-Label abgerissen und sich dem eisernen Gesetz der Größenordnung in der Fertigung gebeugt; Letzterer hält das Banner der Technologie hoch und hält trotz großer Verluste an der Langfristigkeit fest.

Obwohl die strategischen Entscheidungen sehr unterschiedlich sind, treiben die beiden Unternehmen gemeinsam die „Kostenreduzierung“ zum Kern des Überlebens.

Das Erwachen von Xpeng begann mit der Preiskatastrophe des G9 im Jahr 2022. Dieses Flaggschiff-SUV sorgte aufgrund verwirrender Konfigurationen und einer großen Anzahl von Abmeldungen für Unzufriedenheit bei den Nutzern, was Xpeng Motors in seinen dunkelsten Moment brachte; NIO war tief im Sumpf der großen Vermögenswerte gefangen und sein Nettoverlust weitete sich im Jahr 2024 weiter aus und erreichte 22,402 Milliarden Yuan. Der kumulierte Nettogewinnverlust der Muttergesellschaft hat in den vergangenen sieben Jahren erstaunlicherweise die 100-Milliarden-Grenze überschritten.

Ob Xpeng oder Weilai, nur wenn wir Idealismus in ein realistisches Paket packen, können wir in diesem grausamen Rennen eine Verschnaufpause einlegen.

Zwei Antworten auf den „Überlebenskampf“ neuer Kräfte

He Xiaopeng, CEO von Xpeng Motors, definiert 2024 als „Jahr der Kostenrevolution“ und übernimmt persönlich die Leitung der Supply-Chain-Abteilung. Er halbierte die Forschungs- und Entwicklungskosten des überarbeiteten P7+ gegenüber den mehr als 2 Milliarden Yuan, die für das P7 ausgegeben wurden, und erreichte durch die gemeinsame Verwendung von Kernkomponenten wie Sitzrahmen eine Kostensenkung von 20 % bei Fahrrädern.

Aggressivere Strategien spiegeln sich in Preisbändern wider. Die Bestellungen für das 120.000 Yuan teure Modell MONA M03 überstiegen im ersten Monat nach seiner Einführung 10.000, was dazu führte, dass das Auslieferungsvolumen von Xpeng Motors im vierten Quartal im Vergleich zum Vormonat um 48 % stieg, wobei die monatliche Auslieferungsspitze bei fast 40.000 Fahrzeugen lag. Diese „Preis-für-Volumen“-Strategie hatte sofortige Ergebnisse – der Nettoverlust von Xpeng Motors für das Gesamtjahr 2024 verringerte sich im Jahresvergleich um 44 %.

Zwischen Größe und Technologie entscheidet sich Xpeng dafür, die Größe an erster Stelle zu schützen.

In einem Interview mit LatePost sagte He Xiaopeng, dass Xpeng Motors in der Vergangenheit einen raffinierten und schönen Weg von „mittlerem Maßstab, hohem Forschungs- und Entwicklungsaufwand und hohen Kosten“ eingeschlagen habe. „Im Jahr 2022 wurde mir klar, dass dieser Weg schwer zu beschreiten sein wird.“

„Wenn ich Autos nicht gut verkaufen kann, kann ich keine hohen F&E-Ausgaben haben; wenn ich nicht genug F&E-Ausgaben habe, kann ich Technologie nicht gut machen; wenn ich Technologie nicht gut machen kann, werde ich auf lange Sicht nicht in der Lage sein, andere zu schlagen.“ He Xiaopeng erkannte vor drei Jahren, dass Xpeng Motors dringend ein strategisches Layout in einer Preisspanne von 100.000 bis 200.000 Yuan durchführen musste, um „Autoverkäufe in großem Maßstab“ zu erzielen. Genau aus diesem Grund wird es im Jahr 2023 eine Kooperation zwischen Xpeng und Didi geben.

Um die Größenordnung aufrechtzuerhalten, ging Xiaopeng natürlich Kompromisse ein.

Im Jahr 2024 werden sich die gesamten F&E-Investitionen von Xpeng Motors auf 6,457 Milliarden Yuan belaufen, was einem Anstieg von 22,4 % gegenüber dem Vorjahr entspricht, was hauptsächlich auf einen Anstieg der Ausgaben im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Modelle zurückzuführen ist, da das Unternehmen sein Produktportfolio erweitert und zukünftiges Wachstum unterstützt. Im Vergleich zu Weilai (13,037 Milliarden Yuan) betragen die F&E-Investitionen von Xpeng nur die Hälfte davon und liegen weit hinter Ideal (11,07 Milliarden Yuan), nicht einmal 20 % der Investitionen von Tesla.

Wie erreicht man mit wenigen Ressourcen Technologieführerschaft? Die Antwort von He Xiaopeng lautet: Subtraktion. „Andere können drei Dinge tun, können Sie nur eines tun, aber Ihr Bestes geben?“ Er nannte ein Beispiel: „Drei Automobilhersteller stellen alle Chips her, einer stellt Siliziumkarbid-Chips her und der andere stellt Lidar-Chips her, aber ich stelle nur KI-Chips her.“

Im scharfen Gegensatz zu Xiaopengs „pragmatischem Überlebensansatz“ steht das uneingeschränkte Engagement des NIO-Gründers Li Bin für die Technologie.

Im Dezember 2024 wird NIO ET9 am NIO Day offiziell vorgestellt. Dieses Flaggschiffmodell ist mit 17 erstklassigen Technologien ausgestattet, darunter dem von NIO selbst entwickelten Shenji-Chip, dem globalen Betriebssystem SkyOS und einer redundanten Architektur, die autonomes Fahren der Stufe L4 unterstützt. „Heutzutage verwenden der Haupt-CDC (zentrale Recheneinheit) im Auto sowie der Domänencontroller und der Hauptcontroller im Auto alle ihre eigenen Betriebssysteme. Es ist sehr schwierig, diese zusammenzuführen“, sagte Li Bin.

Ab 2022 scheint NIO in einen neuen Expansionszyklus eingetreten zu sein, mit einem deutlichen Anstieg des Investitionsumfangs, der zugrunde liegende Technologien wie Chips, Betriebssysteme und aktive Federung abdeckt. Dieses Glücksspiel des „technologischen Zinseszinses“ hat sich sogar auf das Energieversorgungssystem ausgeweitet. Die Stromwechselstationen von NIO wurden auf die vierte Generation erweitert und zielen mit CATL auf die High-End- und Low-End-Stromaustauschmärkte ab. Die Zahl der Stromwechselstationen hat 3.100 überschritten.

Bei den Finanzdaten bilden die beiden strategischen Sparten einen scharfen Gegensatz.

Im Jahr 2024 stieg der Umsatz von NIO im Vergleich zum Vorjahr um 18,2 % auf 65,73 Milliarden Yuan, wurde jedoch von der Wachstumsrate von Xpeng von 33,2 % zurückgelassen. Die Bruttogewinnmarge von 9,9 % war weniger als halb so hoch wie die von Li Auto (19,8 %).

Aber nach Ansicht von Li Bin wird Weilai bald seine Erntezeit einläuten. Am 23. März organisierte NIO ein Austauschtreffen unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Li Bin wies darauf hin, dass die Kernaufgabe des Unternehmens in diesem Jahr die Rentabilität im vierten Quartal sei.

Aus aktueller Planungssicht werden derzeit 3 ​​Marken und 9 neue Produkte ausgeliefert. Bis zum vierten Quartal ist der Aufbau unseres Vertriebs- und Servicenetzes sowie der Batteriewechselstationen im Wesentlichen stufenweise abgeschlossen.

2025 ist ein großes Jahr für die Produkte von NIO. Die Flaggschiff-Limousine ET9 wird in Kürze ausgeliefert, und die Hauptverkaufsmodelle ET5, ET5T, ES6 und EC6 werden rund um die Shanghai Auto Show auch die 2025-Modelle einläuten.

Was die Untermarken angeht, wird Lodos zweites Modell, der L90, ebenfalls auf der Shanghai Auto Show vorgestellt und im dritten Quartal ausgeliefert. Im vierten Quartal wird auch ein großer Fünfsitzer-SUV ausgeliefert, voraussichtlich mit der Bezeichnung L80. Die dritte Marke Firefly startet ebenfalls Ende April mit der Auslieferung und hat in diesem Jahr ebenfalls einen 8-monatigen Produktzyklus.

Darüber hinaus wird NIO im vierten Quartal dieses Jahres auch ein großes Flaggschiff-SUV auf den Markt bringen, um mit dem ET9 auf dem Markt für Luxusautos zu konkurrieren, wo die Bruttogewinnmargen höher sind. Gleichzeitig ist dies auch eine wichtige Gelegenheit für NIO, seine über die Jahre erzielten Forschungs- und Entwicklungsleistungen zu verwirklichen.

Die „Kostenreduktionsrevolution“ mit einer nach innen gerichteten Kante

Obwohl Xpeng und NIO unterschiedliche Richtungen verfolgen, sind Kostensenkung und Effizienzsteigerung für beide Unternehmen zu einem gemeinsamen Thema geworden.

He Xiaopeng übernahm die Führung bei der Vollendung einer vollständigen Selbstrevolution. In seinem Gehirn schien ein Werkstattgrundriss zu hängen, der dicht mit Knotenpunkten zur Supply-Chain-Optimierung markiert war. Dieser ehemalige Internet-Produktmanager verpflanzte „Benutzerdenken“ in jede Pore der Kostenkontrolle.

Ich komme jeden Tag um 10 Uhr zur Arbeit und bin um 22 Uhr immer noch im Unternehmen und arbeite sechseinhalb Tage am Tag. Dieser CEO, der einst süchtig nach Online-Artikeln war, arbeitet jetzt härter als je zuvor. Diese Änderung entstand aus der G9-Preiskatastrophe im Jahr 2022. Damals wurde He Xiaopeng durch das Allokationschaos, das durch den technologischen Elitismus verursacht wurde, klar: „Unternehmen müssen zuerst Geld verdienen, bevor sie Geld ausgeben können, und dürfen sich nicht auf Finanzierung verlassen.“

He Xiaopengs Reformen sind voller eiserner Faust.

Im Jahr 2023 ersetzte er auf einen Schlag zehn Führungskräfte der Vizepräsidentenebene und organisierte 85 % der Leiter von 30 Zentren der ersten Ebene neu. Dies ist der Erinnerung von Lei Jun zu verdanken: „Der Vorsitzende kann ein guter Mensch sein, der CEO jedoch nicht.“

Auch die Führungsebene muss streng sein. Durch die Aktivität „30 Minuten lang zuhören“ zweimal pro Woche stellte He Xiaopeng fest, dass eine für die Prozessoptimierung zuständige Abteilung das ganze Jahr über nur zwei Dokumente aktualisierte, und löste die Abteilung sofort auf. Jetzt müssen alle Geschäfts-, Personal- und Finanzströme abteilungsübergreifend transparent ablaufen, und etwaige Kostenüberschreitungen müssen von den Leitern von Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Produktion gemeinsam unterzeichnet und zur Rechenschaft gezogen werden.

Besonders tiefgreifend erfolgte die Umstrukturierung des Beschaffungssystems. Aufgrund der Erinnerung von Wang Fengying vor seinem Eintritt in das Unternehmen stellte He Xiaopeng fest, dass es ernsthafte Probleme bei der Stahlbeschaffung gab – obwohl es sich um direkte Beschaffung handelte, steckte darin viel „Know-how“.

„Die Leute unten haben dich angelogen. Du kannst die Wahrheit nicht erkennen.“ sagte He Xiaopeng.

Um dieses Problem zu lösen, verfolgte er es neun Monate lang Schritt für Schritt und nutzte schließlich Finanzdaten, um eine Prozessreform zu erzwingen. Andererseits hat die gemeinsame Beschaffung mit dem Volkswagen-Konzern unerwartete Vorteile gebracht. „Früher war es zu verschwenderisch“, sagte He Xiaopeng offen. „Jetzt halten wir jeden Monat eine Kapitalherabsetzungssitzung ab, um alle Zusammenhänge auszuräumen.“

Heute spiegelt sich die Kostenoptimierung von Xpeng auch in den Autopreisen und -verkäufen wider. Und Li Bin hat das alles gesehen.

Anfang dieses Monats erläuterte Li Bin in einer internen Rede vor allen Mitarbeitern des Produktions- und Forschungsclusters ausführlich die Kernlogik der „Basic Business Unit (CBU)“ – die Aufteilung der gesamten operativen Arbeit des Unternehmens in mehrere nicht überlappende Einheiten. Jede Einheit muss klare ROI-Indikatoren (Return on Investment) sowie Regeln für Leistungsbelohnung und -strafe festlegen, und jede Abteilung rechnet die Kosten separat ab, um eine effiziente Verwaltung des Ressourceneinsatzes und -outputs sicherzustellen.

„Xpeng kann sich verbessern, warum können wir das nicht?“ Li Bin teilte den Mitarbeitern mit, dass NIO dieses System im ersten Quartal in großem Umfang implementieren wird und plant, es im zweiten Quartal vollständig umzusetzen. Die Gewinne und Verluste des Unternehmens werden über diese grundlegenden Geschäftseinheiten zusammengefasst.

Das CBU-System ist auch auf das Batteriewechselsystem anwendbar.

„Wenn beispielsweise ein Geschäft oder ein regionales Unternehmen sagt, dass der Bau einer Batteriewechselstation in einem bestimmten Landkreis den Verkauf von Autos unterstützen kann, können Sie die Kosten selbst tragen.“ Li Bin sagte, dass NIO in diesem Jahr 10.000 Standorte für den Standortaufbau im ganzen Land aussortiert, den ROI anhand von Dimensionen wie dem Verkauf von Autos, der Erhebung von Servicegebühren und dem Beitrag zur Marke berechnet und sie von hoch nach niedrig eingestuft habe. Wenn mehr als die Hälfte von ihnen einen ROI von mehr als 1 hat, können sie ihre Investition in diesem Jahr zurückerhalten.

Darüber hinaus hat NIO auch das „Power-Up-Partnerprogramm“ ins Leben gerufen – ein Light-Asset-Modell, bei dem ein Dritter den Aufbau der Website finanziert und NIO sie mietet und betreibt.

Um das Ziel der Rentabilität im vierten Quartal dieses Jahres zu erreichen, schlug Li Bin außerdem viele konkrete Maßnahmen vor. Beispielsweise hat NIO letztes Jahr aus den Erfahrungen von Luxshare Precision gelernt und ein internes Projekt namens Cost Mining gestartet. Li Bin gab bekannt, dass das Projekt im vergangenen Jahr mehr als 6.000 „Kostensenkungsvorschläge“ erhalten habe.

Jeder kann Geld abheben, auch die Mitarbeiter an vorderster Front, die glauben, Geld sparen zu können. Natürlich wird nicht jede davon umgesetzt, denn manchmal sind Einsparungen auch mit Kosten verbunden.

Strategischer ist die transparente Reform der Lieferkette, die Forschung und Entwicklung als Quelle für die Verbindung der Lieferkette nutzt – alle Produktionskostendetails im Zusammenhang mit NIO, einschließlich Personal, Standort, Energieverbrauch und anderen Daten, müssen in Echtzeit mit dem System von NIO verbunden werden. Darüber hinaus hat NIO eine separate CE-Abteilung (Cost Engineering) eingerichtet, um alle Ausgaben zu prüfen.

Gleichzeitig brach Li Bin dieses Mal auch das Etikett des „guten alten Kerls“, das ihm in der Öffentlichkeit anhaftete. Er gab offen zu, dass NIO in den letzten zehn Jahren freiwillig mehr Führungskräfte auf Vizepräsidentenebene entlassen hat als jedes andere Unternehmen.

„Es sind mehr als 20“, griff Qin Lihong die Worte von Li Bin auf. „Wir betrachten es niemals als Vorteil, jemanden zu töten. Damit sind wir nicht wirklich einverstanden. Aber wenn jemand moralisch korrupt ist und gegen das Gesetz verstößt, sollte er verhaftet werden. Wir haben auch viele Menschen verhaftet.“ Er enthüllte, dass die Compliance-Abteilung von NIO im vergangenen Jahr mehr als 100 Ermittlungsfälle bearbeitet habe, von denen mehr als ein Dutzend strafrechtliche Fälle betrafen, wobei die längsten Fälle zu 13 Jahren Haft verurteilt wurden.

Wie He Xiaopeng jetzt wird Li Bin keine Gnade zeigen, wenn er „grausam“ sein sollte.

Verwandeln Sie Idealismus in Realismus

Es gibt keine einheitliche Antwort auf diesen „Kampf ums Überleben“ im Jahr 2025, aber die blutigen und tränenreichen Lehren der beiden Unternehmen sind deutlich sichtbar.

Kurzfristig hat Xiaopeng durch seine „Einkaufsstrategie mit eiserner Faust und heißen Produkten“ bewiesen, dass seine Kostenkontrollfähigkeiten wie eine Sauerstoffflasche sind, die Zyklen durchlaufen kann. Langfristig könnte NIOs ausgefeiltes technologisches Layout in der nächsten Wettbewerbsrunde der Branche eine Chance haben.

Aber die Wahl zwischen den beiden bestätigt die gleiche Wahrheit: In der Countdown-Phase der Ko-Runde ist das Unternehmen, das überlebt, nicht das idealistischste Unternehmen, sondern das Unternehmen, das realistische Regeln am besten nutzt, um die Lebensdauer seiner Ideale zu verlängern. Wie Li Bin sagte: „Tesla hat 16 Jahre lang Geld verloren und Amazon hat 15 Jahre lang Geld verloren, aber der Markt wird Weilai keine weiteren 10 Jahre geben.“

Die Entscheidungen von Xpeng und NIO gingen über den Rahmen der Unternehmensstrategie hinaus und sind zu zwei typischen Beispielen für die Beobachtung der Entwicklung der chinesischen Smart-Car-Industrie geworden.

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